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如何解决规范运行所追求的长远目标与执行过程中所出现的效率低下的矛盾
2007年06月27日  11:33

  我们经常会听到一句话:某某企业患上了大企业病。由于以前我没有切身感受,所以也很少研究大企业病是什么样的病,是如何形成的。我总觉得吉利集团很小,离大企业病还有很远的距离,或者有一种侥幸的心理,认为吉利集团是不会患上这种病的。但事实上,我已隐隐地发现,吉利已经出现了这种症状,只是程度不同而已。世界上的任何大企业都有这种毛病,只是因为不同的企业有不同的治理方法,所以不同的企业,其症状表现也是不同的。任何一个正常的企业都是从无到有、从小到大,遵循相应的规律成长起来的,其成长过程都会不可避免地面临大企业病的挑战。如果处理得不好,那么企业成长的过程,也就是大企业病侵入与蔓延的过程,也就是企业走向死亡的过程;如果能够正确处理,那么企业成长的过程,就是健康发育的过程,就是强身壮体的过程,就能防止大企业病魔的入侵,从而确保企业高效率运行。

  如何解决规范运行所追求的长远目标与执行过程中所出现的效率低下的矛盾,实际上也就是如何解决大企业病的问题。大企业病的基本特征就是:运行效率低下,运行成本超高,信息传递不对称,信息处理缓慢,决策程序复杂,市场反应迟钝。如何解决以上这些问题,世界上已经有了许多现成的方法,但是,这些方法是否适合于吉利集团?吉利集团能否走出一条更好的道路?能否找到一个更有效的方法解决大企业病问题?像吉利这样一个规模较小的企业也患上了大企业病,就好像一个年轻的小伙子患上了心血管疾病的道理是一样的,如果不及时进行有效的救治,很有可能导致前功尽弃,甚至倒闭。

  要解决大企业病问题,就是要营造一种认识与反对大企业病的企业文化氛围,让所有的员工都懂得大企业病的危害性,自觉行动起来,抵制与反对大企业病的入侵与蔓延。大企业病的病原体来自于干部,尤其是有些干部:官僚作风,脱离员工,脱离实际,远离一线,不了解终端;或主观武断,或软弱无能;讲空话,图虚名,做无用功,说虚假话;组织僵化,考核形同虚设,办事贪大求洋,实践经验欠缺;好摆虚架、花架,惟我独尊,不积极配合,不沟通合作等等。

  企业的组织结构,企业的体制,企业的制度,基本上可以决定一个企业的命运。三者的组合是否完美,就看运行是否实用、高效、经济。不同的历史时期,不同的企业特征,不同的发展阶段,必须要有不同的企业组织结构,必须要有不同的企业管理制度。世界上没有唯一最好的体制,也没有唯一最好的制度,更没有唯一最好的企业组织结构。三者之间是一种动态平衡的关系,需要不断地调整与创新,在动态中完善,在创新中发展。

  在新的历史时期,全球政治、经济已经发生了重大变化,整个世界充满了竞争与变化,一个更加完整的全球经济一体化局面已基本形成。世界上的所有企业都在各自调整战略,都在改变着自己的视线,都在放大自己的视野,都在悄无声息地抓紧实施新的计划。中国,自然地成了全球企业的新战场,成为跨国大公司所瞄准的中远期目标市场。在这个历史时期,中国的企业该做些什么?我相信,每一位中国人都是很勇敢的、很智慧的,吉利人当然就更不用说了。已经背起了小米袋,拿起了土步枪,加入了汽车工业的竞争行列。

  这是一场长期的战争,尤其是汽车工业,就像一场没有尽头的马拉松赛跑,只有起点,没有终点。世界上有许多专家对汽车工业进行了终审判决,说什么“6+3+1”的世界汽车工业格局已经形成,并将长期生存下去。我不同意这种观点。我虽然不是专家,但是,我有自己的观点。我认为,看问题必须要辩证、唯物,不能片面、唯心。世界正在进行着一场革命,这是举世公认的事实,美国安然能源公司、世界通信公司的破产倒闭说明了什么?虽然不能说明世界上的大公司都要破产倒闭,但最起码能够说明企业的生老病死是正常的,也是必然的,是谁也无法用什么所谓的“6+3+1”的格局可以保护的。大企业出现大企业病是在所难免的,因此我认为,这样的格局是不可能永远存在下去的。任何事物的变化都需要一个过程,变化是永恒的,不变是暂时的,我们必须承认这个真理。回顾一下世界汽车工业的发展历程,当初,有多少人认为福特、通用汽车公司是有发展前途的?又有多少人知道奔驰会合并重组克莱斯勒呢?据美国的一项调查显示:30%的美国年轻人在未来购车时准备选择韩国车,为什么?便宜、实惠、不迷信!今日世界,许多商品都已经进入同质化时代,同种商品只是品牌不同而价格差距甚远的面纱,已经被许多人识破。美国人的这项调查令全球汽车业同行的老大们目瞪口呆,如果这项调查属实,汽车业老大们似乎看到了自己的末日。

  更有甚者,说什么世界汽车零部件也要形成几大集团,组成所谓的什么汽车零部件格局。也就是说只要同全球“6+3+1”的汽车公司搭上边的就能生存,就能进入这个格局,就会万无一失、长生不老、高枕无忧了,简直是荒唐。为什么不仔细想想,难道人类社会就如此简单吗?市场经济还解决不了这些问题吗?如果真的如此简单的话,今天的中国应该是世界上最强大的国家,但事实上历史已经改变了中国。我们不能谈虎色变,我们更不能错误的认为世界是一成不变的,我们必须要用变化的眼光看世界,既要总结过去的历史,尊重长期以来形成的汽车工业竞争格局,又要面向未来,估测世界的变化。在新的历史时期,中国必将崛起一个完全脱离于世界十大汽车公司以外的新的汽车公司。这是历史发展的必然趋势,这是全球经济一体化进程的必然产物,这是全球产业结构大调整的必然产物,这是中国全面建设小康社会的必然产物。总而言之,这是谁也无法阻挡的历史趋势。

  中国是世界上最大的摩托车制造国、消费国、出口国,中国也是世界上最大的黑、白家电的制造国,服装、纺织品、日用品就更不用说了。十几年前,中国在以上各个行业都比较落后,有谁想到在十几年后的今天,中国能够在以上三大行业有如此重大的突破。当然,有人可能要说,以上三大行业虽然产量上去了,但品牌还缺乏竞争力。我承认,我也这么认为。但是,创品牌是需要时间的,尤其是创全球|品牌。我们可以简单地想一想,如果连质量也上不去,产量也出不来,还能有什么品牌可言呢?我们还可以算一算,日本的产品品牌创了多少年?

  汽车,就是以上三大产业的组合体。有了以上三大产业做基础,中国的汽车工业也就比较容易发展了。摩托车上的许多零部件与汽车是相通的,具有极大的特征共性;家电上的许多零部件与汽车零部件也是相同或相似的;纺织品、日用品技术在汽车上的应用就更广泛了。实际上,汽车工业就是系统集成工业,就是全面解决方案的应用工业。虽然,涉及的面很广,系统很复杂,但是,只要我们尊重汽车工业的发展规律,制定正确的中长期发展目标,规范管理,有序运行,按照汽车工业人才密集、技术密集、资本密集的基本要求,科学大胆地展开实践与创新,进一步加强零部件体系的建设、质保体系的建设、销售与售后服务体系的建设、人才成长通路体系的建设,成功的希望是很大的。韩国现代在1991年才生产出第一台发动机,韩国大宇在1998年才生产出第一台发动机,而今日的韩国车都跑遍了整个世界,奇迹并不奇怪。

  根据汽车工业的这些特点,我们必须要制定长远的发展战略,必须要规范运行,追求长远的目标。在实施长远规划的过程中,我们当然也要制定中短期的分步计划。如何把短、中、长计划有机地结合起来,把长、中、短目标很好地联系起来,在追求规范运行、实现长远目标的过程中,能够提高办事效率,快速反应、快速解决问题,及时发现瓶颈,及时疏通瓶颈,及时发现水桶最短处的木板,及时更换、修补、加长这些短木板……

  我们的许多领导来自大国有企业,来自于国家机关,有许多习惯性的工作方法是在所难免的。但是,对吉利来说,规范的管理是很欠缺的,也是很需要的。如何把国有企业的传统管理,中外合资企业的创新管理,国家机关干部的依法稳健行政作风与吉利的灵活经营机制有效地结合起来,是我们全体吉利人共同的责任,也是我们要努力实现的吉利企业文化。

  对汽车业而言,目前的吉利实际上是个小企业,虽然正在朝着大企业的方向发展,但毕竟还没有大起来。如何实事求是地面对现实,切合实际地制定管理制度、工作计划与实施方案,正是我们所面临的难题。

  比如:如何及时准确地了解、掌握一线情况,基层情况,终端情况;如何及时地与上、下、左、右各方展开合作及信息互通;如何把握信息传递的对称性;如何加快信息传递速度,避免信息滞后等等。信息是一种很重要、很宝贵的资源。

  又比如:我们的外协采购工作,能否摆脱大企业的架子,既牢牢把握我们的质优、价低、服务周到的原则要求,又能够与外协厂家平等沟通、友好相处。售后服务方面的工作也如此,建立一套适合吉利的售后服务体系尤为重要。我们既要敢于承认自己是弱小的汽车公司,同时我们又要有足够的勇气与智慧看到吉利美好的明天,逐步完善,步步提高。

  我们应该建立真正的公开、公正、公平的外协配套采购制度,既能加快开发速度,又能降低采购成本,还能提高零部件质量。我们不能依靠一个厂,更不能依靠一个人,我们应该做到因地制宜,鼓励更多的技术师傅带徒弟,培养更多的技术能手,派送到外协、质量、销售及售后服务部门中去。我们应该鼓励一人多岗、一人多技,既是外协员,又是成本核算员、质量检验员;既是销售员,又是产品宣传员、售后服务员。(这个观点虽然不符合专业化分工的原则,但是,我认为非常适合吉利的实际,也符合中国国情,如果能够做到,一定极具竞争力。)我们应该要让每一位员工用吉利车、懂吉利车、爱吉利车,形成人人学习研究汽车技术,人人品头论足汽车产品的热烈氛围。我们应该在员工中提拔干部,形成科学的人才成长体系。我们要积极发挥吉利大学的优势,赶快成立汽车学院,设立造型工程、电子电器、市场策划等专业课系,尽快培养实用型、应用型人才,这是其他大学所无法取代的,这更是件利国利民,也有利于企业发展的好事。我们应该要形成人人讲效率,处处讲节约的良好习惯,不断地开展多渠道、多层次的培训、考核,全面提升员工的综合素质。我们的培训、考核应该要以实际需求为主,理论教条为辅,尊重硬功夫、真本领。我们必须要把每一个人的工作分清楚,分清是与非、好与差、多与少,尊重真理,反对虚假,奖好罚差,多劳多得。尽量做到不多用一个人,及时清理懒人、笨人、坏人。

  讲规范的目的是为了发展,讲眼前的执行效率的目的也是为了发展。当两者碰到矛盾的时候,当然先服从规范,但是,当这个规范总是在严重地制约着执行效率的运行时,我们就得研究修改这个规范。所谓的规范也就是制度,我们天天讲制度创新,像碰到这种情况时就要立即进行制度创新了。当然,牵一发而动全身,改了这个制度会影响到另一个制度,这就需要有能力、有水平、有功底的人了。但是,不管你是什么人,碰到问题总是要解决,而且要快一点解决,要争分夺秒地解决,解决得越快越好。只有这样,才能真正实现规范与效率的统一,吉利才能减轻大企业病造成的损失,才有可能健康成长。

  目前在吉利企业里蔓延的一种倾向很危险,说什么吉利企业那么大,各方面都应该有相应的“配套”、相应的“架式”、相应的“享受水准”,可谓:鱼未抓到,锅已烧穿,饭桌旁边吃客却早已坐满。事业能否成功,要看创业的队伍是否实事求是,是否品学兼优,是否诚实守信。我不反对规范,只有科学的规范才能发展,但是我很担心:因有些机械的规范而变得僵化,因有些死板的规范而浪费时间、浪费精力、浪费金钱,因有些不切实际的规范而更不规范。我们追求的是效率、品质与信誉,我们创造的是品牌与效益,我们推崇的是敬业与创新。这一切都必须通过科学的管理才能实现,都必须要有一套严密的制度、严格的考核体系才能实现。但是,所有的制度与考核都必须要因地制宜、滚动修正,绝对不能死搬硬套,或者所谓的“一步到位”。认为吉利真是“大企业”了,只要按照世界 500强的标准去组织实施就可以了,我看那正是病重了。

  我们每一个吉利人都必须要时刻认识到我们的企业还处于一个非常危险的边缘。我们要尽量|做到花小钱办大事,处处认真小心,步步高效规范,发现问题及时沟通,早日修正,把远大理想与现实目标很好地结合起来,为实现吉利集团既规范更高效的运行目标而尽心尽力、献计献策。