——科技部关于吉利自主创新的调研报告
第一部分：导言
在目前国内轿车制造业“3+6”格局中，吉利是唯一的民营企业。在目前国内几家立足于自主创新的本土企业当中，吉利的起步和发展都面临着更为艰难的局面。作为民营企业，吉利很少得到来自政府的支持，更没有合资企业在金融和财税方面享受到的各种优惠政策。对于汽车行业而言，吉利完全是一个新进入者：它的前身是浙江一家民营摩托车制造企业，最初的工程师队伍中基本甚至没有什么汽车行业的工程技术力量，物质条件也十分简陋。用一位曾经在“三大”工作多年的老专家的话来说，吉利以这样的条件来搞中国汽车的自主研发，是带有几分“悲壮”的。
然而，正是这样一家企业，从1997年正式进入汽车领域之后，取得了快速而长足的进步，在车型和关键部件开发上不断获得新的成绩，并开始逐步走向国际市场。作为中国汽车工业自主创新、搞产品开发的这样一方热土，吉利还吸引了一批原来国有大企业与合资公司的工程师与技术专家。因此，从吉利的发展来反思20多年来中国轿车工业的历程，不失为一个很好的视角。
民营、业外以及初始资金有限等特点，使得吉利从其进入汽车工业的第一天起，一部分人与一部分媒体对它的质疑就从来没有停息过。但是吉利已经取得的业绩，却又是所有的人都无法否认的：
——从1998年第一辆吉利车下线到今天，吉利至今累计已经生产汽车43万台。
——在短短几年间，吉利已经研发并投产7款不同的车型，在近期（约半年内）将要投产6款新车型，并还有3款新车型在研发当中。
——吉利人一直引以为豪的是：吉利已经推出和即将推出的所有车型中，没有任何一款的设计是完全从国外买来的，而往往只是在局部设计上与国外进行合作，因而绝对不会存在“有产权无知识”的情况。
——国内的一般汽车厂家，主要是做车身。而吉利目前在发动机和变速箱上已经实现自给自足，实现了几代汽车人孜孜以求的梦想。
——经过短短几年的发展，吉利在开发手段上已经迅速向世界先进水平靠拢。目前，吉利已经告别了传统的图版、铅笔、直尺的开发方式，逐步转向了全数模的现代化开发方式。
因此，尽管这几年来社会上对吉利的质疑之声一直不停，但吉利却持续上升的年销量和不断增强的技术创新能力，进行着实实在在的回应。近年来，国内又有了多家民营造车企业，但吉利迄今依然是其中的领跑者。
同时，与吉利形成鲜明对比的是，国内以“三大”为首的国有大型企业及合资企业，在经历20年合资、国家大量投入，集聚了国内大批优秀人才之后，居然连一个自主研发的新车型都没有能够发展出来。甚至在近年来中央开始把“自主创新”提到事关中国经济结构调整、经济增长方式转变和国家竞争力的高度之后，这些 “兵精粮足”的大企业依然没有试图在自主研发上有所作为。
从理论上来说，产品开发并非完全由技术本身所决定，因为作为产品开发起点的产品概念也必须来自于市场 。换句话说，产品具有一个国家或地区的、民族的特性，只有坚持自主研发的企业才能够把本土市场的产品概念充分地发展起来。而自主研发，尤其是车型的开发与在具体设计方案上的创新，对于企业主体来说，必须在应用中持续进行改进。这就决定了技术进步是一个累积性的学习过程，是一个不断试错和解决问题的过程 。因此，技术能力的成长过程，必须是也只能是一个在实践中不断成长的过程。综合起来看，我们可以得出一个简单的框架：中国的自主研发，只有那些立足于中国市场，长期坚持在应用中对技术进行摸索的企业（团队）才能实现。因此，也只有真正的本土企业，才能成为本土工业技术能力成长之源。
但是，在近几年本土企业涌现之前，以“三大”为首的合资企业以及部分分析机构总是强调认为，中国没有轿车发动机技术，没有变速箱技术，没有汽车电子技术，因此中国无法发展整车。在中国轿车产业全面走向合资道路近20年之后，那些成天嚷嚷必须先有重要零部件技术才能发展整车的合资企业没有首先发展出本土整车技术能力。相反的，一些起于草莽，从一开始就着力于在整个产品系统上突破（就汽车而言，就是整车技术）的小企业获得了突破。更加值得深思的是，即便是在发动机、变速箱等重要零部件领域，也不是那些拥有更大基础研发队伍的“三大”实现了突破，而是新企业捷报频传、喜讯连连。究其缘由，不仅仅是在体制上合资框架限制了企业对零部件的选择权和采用权，更是因为重要零部件的技术研发在合资企业内根本就没有尝试、应用以及进步的机会。此外，从产业链的关系上来说，即便是在各个产业都呈现高度“模块化（modularization）”的今天，部件企业也必须拥有比自己所从事产品更多的技术知识，才能实现与产业链内其他企业的协作 ；而在能够实现对所有部件整合的主机厂，即被称为整合者（integrator）的系统厂商，它的能力则是其他零部件企业所无法替代的 。整车平台融合了众多不同学科的技术，如机械、电子、材料等等，以及各个学科内的不同分支，如传统机械工程中的机械传动、工艺美术、发动机等等；同时这些多元的技术和不同的子系统又必须是依照一定的逻辑组合在一起。系统技术的复杂性，使得任何一个零部件厂商或者零部件厂商的简单组合都无法轻易地完成整合任务。整合的技术知识本身以及整合能力的异样性成为整合者的能力特征，整车厂有着自身的能力发展轨迹；而它的发展，又决定了特定的部件开发者是否存在发展技术能力的市场机会。在一个技术系统内，不仅各部分的研发是无法完全割裂的，而且这种在组织和技术能力上的“层级性”还充分体现在产业链上。遵循这一逻辑，作为轿车工业技术基础薄弱的中国，也只有在出现基于本土市场的整机厂，才能有真正出现基于本土市场特点的发动机、变速箱等重要部件的设计能力 。因此，整机厂技术能力的成长，成为整个中国轿车工业“破冰”的关键。
综上所述，通过对吉利进入汽车领域以来几年历程的回顾，我们将在本报告中重点反思这样一些问题：为什么在中国原有的合资模式下，国际汽车业前十位的跨国公司的悉数进入，全国已经形成了大大小小十余家整车厂家、数以百万计的年产量，但中国本土的整车开发能力和关键零部件能力却没有能够发展起来？
第一部分是本报告的导言；第二部分将从整车开发与车型开发手段、关键部件的开发、生产手段与装备以及人力资源等方面，系统性地介绍吉利进入汽车领域短短几年来的快速进步；第三部分是对吉利现象的若干思考；第四部分是本文的结论和政策建议。
本报告的内容主要来自于我们在2003年和2005年对吉利的实地调研。除此之外，|所有从其它渠道得到的信息，笔者将作出引注。
第二部分：吉利的进步
1、 车型开发与车型开发手段
吉利在进入汽车领域之前是摩托车生产商，曾经是国内踏板式摩托车的主导厂商之一（1996年吉利摩托车产销量突破20万辆）。严格地说，吉利最早的汽车团队——即最早的汽车的开发班底（1997年）只有7个人，其中只有3个人是从事技术工作的。这三个工程师在1996年被吉利从湖南汽车制造厂招聘来，当时招聘的目的依然还是为了摩托车的开发与生产。在李书福下定决心进入汽车领域之后，公司人力资源部门翻查所有员工的档案，把这三个人翻了出来（因为全公司只有三个人有过汽车业的相关经验，因此真的是“翻”出来的）。这三个人就成为了吉利最早在汽车领域探索的主要力量。根据李书福的说法，“如果说有第四个工程师，并且是总工的话，那就是我（李书福）”。
从人力与物质条件上，吉利汽车的起步可谓异常艰难。虽然有“四个”工程师，但根据罗介绍，湖南汽车制造厂主要是从事改装车业务，而且主要产品是大卡车、吉普车等等，因而这三个年轻人不仅没有轿车的设计经验，而且也没有在汽车底盘方面的设计经验（改装车厂主要是在其他厂家的已有底盘上进行生产的）。在设计手段上，吉利的工程师们不仅仅没有什么数模化设计平台，而且连资料都非常缺乏，他们的手里只有一本《机械设计手册》，拿着直尺、图板、铅笔进行开发。连临海的汽车厂房都不是为汽车生产所设计的厂房（是为摩托车生产设计的厂房，因而屋顶比较低）。在这种情况下，用他们的话来说，只能凭着以前做卡车和改装车的经验来做了，尽管这些工作与轿车在产品结构与零部件上都有着非常大的区别。
（1）吉利第一车（1997年）
吉利造车的第一次工程尝试是没有样车的。李书福的理想是要做“中国的奔驰”，而恰好当时李书福有一辆奔驰车，另一个副总顾伟明则有一辆红旗车。两位老板把这两辆座驾拿了出来，工程师们通过学习这两辆车的构造，并且通过借用车上的一些零件来拼装一辆新的车出来。在拆车的时候，由于还想着事后得把车子还原回去，所以一些关键的部件是不能拆的（例如车身、底盘悬架），因为它们拆开之后就不能还原了。当时的工程设想是“搞一个底盘，搞一个外壳”，因为奔驰车当时在国内还没有生产，因而零部件采购比较困难，所以吉利“第一款车”是采用了顾的红旗车上的悬架和轮胎，同时买了一些红旗底盘的散件，另外一些底盘件则是自己手工敲出来的。在车身上，工程师们装上了李书福奔驰车的四个车门，其它部分则依靠手工用尺子来测绘，用图板大致画图 ，然后依靠扳金工手工敲出来。这一辆车的车身机盖板（即最前面的前盖板）是玻璃钢制造的，为此还特意请了一个专门做玻璃钢的人。之所以用玻璃钢，主要是出于李书福另一个造车的理念，虽然他想要塑造一个“中国的奔驰”，但同时又要“造中国老百姓买得起的好车”，因此为了降低车的整体成本，李书福又想用玻璃钢来来代替部分钢板的主意。
在整车的配合上，由于这两辆车的关键尺寸非常相近，所以问题不是太大，但是所有的衔接部分都得靠手工敲出来。这辆车算是成功的造了出来，但不幸的是，被拆卸的两辆车——李书福的奔驰车和顾的红旗车——却已经无法还原，因此这辆车作为吉利造车的历史纪念，目前还在吉利公司里面摆放着。拆装奔驰的故事，现今吉利的新员工已经没有多少人知道；而用玻璃钢来代替前盖板的思路，也很快成为了历史。但是，吉利勇于向国外先进技术学习和充分考虑本土消费者消费能力的发展思路，一直坚持到了今天，并且成为了吉利企业文化的重要组成部分。
（2）吉利第二车（1998年）
吉利学习的第二款车是一款名为“安驰（音）”的车，这是一款安徽一个厂自己搞的车。在1998年，这几位工程师通过分拆来学习汽车的设计。比上一次造 “奔驰+红旗”更进一步的是，这一次工程师们主要侧重于整体明细表和清单的建设，从而开始构建自己的零部件体系理念。这一辆车在测绘完了之后就恢复了，并没有继续做下去。
（3）吉利第三车（1998年）
吉利学习设计的第三款车是一款内部编码为6410的车；在这一款车的模仿学习中，吉利的工程师们首次进入了底盘系统的学习与仿制。这款车的原型车是当时北京的中华子弹头，是一款两厢车。吉利的工程师们参照了中华子弹头的外形和底盘设计，对样车的前车盖进行了修改 ；在底盘上则修改了一些原有的缺陷。由于中华子弹头借用了一些夏利的系统（主要指底盘的零配件方面），所以吉利的工程师们第一次开始接触夏利的体系。这款车后来得以顺利完成，独特但却不出人意料的是，这款车的车身主要是用玻璃钢做的。
（4）吉利第四车（1998年）
在研发6410的同时，吉利还开始了内部编号6360车型开发的项目，这就是后来的豪情两厢车。此时的吉利已经决定走先做小车，而不是原来的“奔驰+红旗”路线，在技术上主要是因为“红旗”的车轴距太长，技术上的难度太大。所以李书福令旗一挥，吉利的开发团队便转向了小车的方向，而这种战略上的转变，则是在“奔驰+红旗”之后的几款车的学习中逐步摸索和体验出来的。
当时，夏利刚好推出了一个新的车型（主要是指车身外观）。吉利买了几辆样车，在夏利的基础上改出一辆车来。这辆车基本上沿袭了夏利原有的内饰和底盘 ，但在车身上进行了一系列改动，其中车的前脸以及背面、左右后车围、左右后车门都进行了较大的改动，车高也有了变化。
对于吉利的技术能力而言，“豪情”车型开发最关键的贡献是奠定了吉利零部件技术能力成长的源头：因为是模仿的“夏利”，使得吉利的工程师们能够更多地借用“夏利”的整车理念，而把注意力放在零部件的开发上。在底盘上，吉利最开始完全采购的是“夏利”车在国内的配套体系，后来则逐步建立起了自己的配套体系。在此过程中，吉利的工程师们持续地对零部件进行了一系列的改动，并建立起了自己的零部件配套体系。
但是，由于受到当时的手段之限，“豪情”的车身设计依然是依靠最传统的图板铅笔方法，连完整的图纸都没有。以至于到后来吉利成立企业汽车研究院，将“豪情”、“美日”系列进行数模化的时候，才使“豪情”车某些外覆盖件的尺寸一致起来。
还有值得一提的是，吉利一开始就与另外一家私营企业合作开发一款3缸的发动机，以为“豪情”系列配套。此后，当“夏利”采用4缸8A发动机 之后，吉利曾一度向天津丰田采购8A发动机。2002年之后，吉利自己研制的JL479Q发动机下线，从此在发动机这个环节即开始实现了自给自足。关于吉利发动机方面的发展，我们将在下面还会专门提到。
为了将“豪情”车付之生产，李书福陆续招募了一些搞生产的人才，并开始着手在临海建立生产线。由于当时的人才资金限制，吉利建立了一条很简陋的生产线：车间物流系统是自己简单搭建起来的，很多设备都是买二手的，连加油机、涂胶机等设备都是工程技术人员自己研制的，根据目前担任集团发展规划部经理的靖昭烈介绍，当他在1999从一汽设计九院 来到吉利，看到“豪情”生产线时相当惊讶，被吉利人的艰苦创业和自力更生的精神所折服；在模具方面，为了节省成本，最开始是由河北一家厂家提供；甚至在部分简单模具上，吉利采用了局部压铸树脂的方式 以节省成本！就是通过这样一条生产线，吉利生产出了第一款上市车型！后来经过了不断地补充翻修和增添新设备，使吉利这样一条生产线迄今还在生产累积销量最大的“豪情”车。
1998年8月8日，第一辆吉利汽车（豪情）在浙江省临海市下线，“豪情”成为吉利第一款大规模生产并面市的汽车。当时“夏利”车定价13万 ，这给了“豪情”很大的市场空间。1998年吉利生产汽车100多辆，几乎都没卖出去。1999年，吉利生产汽车1600多辆，几乎都卖出去了。2000 年，吉利的汽车销售量（包括“豪情”和“美日”）一跃升至10008辆。此后，吉利的年产销量在万辆之上一直攀升。2001年11月9日和12月26日，吉利豪情系列的JL6360、HQ6360和美日系列的MR6370、MR7130四款车相继登上国家经贸委发布的中国汽车生产企业产品公告，使吉利集团成为中国首家获得轿车生产资格的民营企业，从而最终跻身“3+6”格局。
“豪情”车后来持续地进行了一系列改善。除了上面提到的发动机上的改善之外，包括仪表盘（2003年全部改变）和造型上都持续地在改进；生产手段尤其是模具上也一直都在进步。同时，吉利的工程师们还进行了一系列改型，例如通过改外型和将车轮增大，衍生出7131，即豪情系列的两厢半车型；在7131的基础上进行外型改进，变化出一款SRV（休闲车）。随着掌握技术的进步，在豪情系列上增加了助力转向，并逐渐开发出自己的电力助力转向系统（EPS）等等。 “豪情”的姊妹系列“美日”也基本上是在“豪情”的基础上开发出来的 。
在“豪情”之后，吉利还继续不断研发新的车型。随着技术的进步和企业规模的扩大，以及资金和人才的积累，新的车型的设计水平逐步提高。但没有任何一个吉利人否认，正是“豪情”这样一款车，奠定了吉利作为一家成规模的汽车设计厂商与生产厂商的基础。吉利的管理者和工程师们，并没有人否认“豪情”是在“夏利”底盘基础上模仿出来的，甚至连最初所有的底盘零部件都是采购的“夏利”的配套体系，发动机也是采购的天津丰田8A；乃至在人员上，“豪情”建厂的初期，吉利就招募了一批来自天津汽车的工人。正是在这个车型上，吉利逐步通过自身的努力，掌握了整车零件体系的研发，发展出自己的配套体系，并培养起了第一支设计与生产上的人才队伍。
吉利对于技术的重视程度，在目前中国众多企业中都是不多见的。一个年销售额不足百亿的企业，可以一掷数亿元开发自动变速箱；可以投资3.5亿元建设全新的吉利汽车研究院；可以投资数千万元建立基础、电气、道路和多功能四大实验室。也许吉利目前的技术水平仍然不高，但一家企业专注技术如斯，我们除了尊重之外，也不能不对吉利的未来充满信心。在以技术论成败的市场竞争环境下，吉利的选择无疑是富有远见的，也必将收获丰硕的果实。
2、重要部件的开发
在目前中国本土轿车厂商中，吉利第一家实现了变速箱 和发动机自主产权产品的自给自足。几年来，他们相继研发出具有国际先进水平的三缸五速变速器、VVT智能可变配气正时系统以及电动助力转向系统等核心部件，实现了几代汽车人的梦想，创造了中国汽车工业具有里程碑意义的业绩。
（1）自主开发并且实现产业化的自动变速箱
早在70年代，一汽在红旗项目上就开始了3档自动变速箱的研究。但这款变速箱被设计出来之后，由于红旗轿车先是被国家以耗油量大和技术落后而下令停止生产，使得变速箱项目早早就被取消，从来就没有能够实际投产。此后，一汽与奥迪合作，继而与德国大众合资，红旗的技术平台从此建立在奥迪100的基础上，自动变速箱项目便再也没有了应用和继续开发的平台。而在从八十年代中国汽车产业掀起合资潮之后的20多年里，中国也就再也没有能够形成开发本土轿车变速箱的机会，甚至连相应的努力都无从查找。
在一汽红旗团队的工程师们尝试开发自动变速箱之后约30年，中国才得以真正出现第一款本土设计的轿车变速箱。目前在吉利负责变速箱公司的徐滨宽，是原机械部青年科技专家（1992年），国务院特殊专家津贴获得者（2000），并曾担任国家自动变速器电子电器课题组组长。徐滨宽曾在某国企担任领导职务，在此期间，徐滨宽经常是国有企业领导出国访问团里一个“奇怪”的成员，而被访问的国际大企业也总会发现有这么一个中国人对技术很感兴趣，问题总是很多。但是，“老外都认为中国企业的领导是不懂什么的”，因而也没有限制他的参观，相反还经常很热情地回答他的各种提问，以充分体现他们对于我们“国有企业领导”的“诚挚”。因此，徐滨宽得以走访了全世界几乎所有主要的变速箱生产厂家，从而把握了目前国际上较为先进的开发方法。在离开那家国企之前，徐滨宽曾经主持过一项引进的自动变速箱 生产实现工作。该项目是从日本引进技术，由中方来做动力搭载和物理匹配，但单纯采购费（重要部件）就得每台花8700多元。这款产品本来已经正式投产，但后来又因被认为没有前途而放弃了。
经过李书福的“三顾茅庐”，徐滨宽半信半疑地来到吉利。李书福如获至宝，对徐滨宽充分授权，以徐炳宽和另外一个技术人员为核心，迅速组织起了变速箱公司。2002年10月，自动变速箱项目上马，后来该项目被列为浙江省“十五”重大科技项目。
在吉利搞变速箱，尤其是自动变速箱项目，其早期的物质条件是匮乏的，但更困难的是国外对中国的技术封锁 。无论是对整体设计、关键参数、相关生产设备和零部件，外方都控制得非常严格，甚至连液压油、摩擦纸片这样的配件也都控制得非常严格。在这种情况下，虽然吉利的自动变速箱是以国外的相关产品为原型，但是没有任何的数据可以参考。所有涉及自动变速箱油路系统 的参数，都是由吉利的工程师通过大量的实验来获得的；甚至连所有的检测装置也都是由徐滨宽带领工程师自己研发的，往往是自行设计系统和核心的专业设备，向国内其他专业设备厂商采购或者定做已有的相应设备。同时徐滨宽还自己培训了吉利几乎全部与自动变速箱有关的技术工人，制订了生产、检测的所有操作规程。
自动变速箱不但在产品设计上困难，其产业化同样也是一个难关。为了防止竞争对手拥有自动变速箱的生产技术，美国、日本的厂家控制得非常严格。例如，吉利曾经一度与日本一家生产液压油的厂家谈定了采购意向，但是被日本的变速箱生产商得知后，该液压油生产商则不再为吉利提供任何支持。从国内情况来说，由于长期在变速箱这个领域上没有太多作为，因而相关的配套能力严重缺失。例如，自动变速箱所采用的油封是长条状的，并且由于其硬度要求很高，所以应该含碳，这些设计和生产能力在国内是一片空白。因此，吉利的自动变速箱团队必须自己出马，与配套厂商进行大量的技术交流，甚至是手把手地教会这些厂商怎样生产所需的配件。在设备生产方面，吉利也付出了同样的努力。回顾这一过程，徐滨宽开玩笑说：“我们是设备坚决不买国外的，传感器等通用件坚决不用国内的 。”
但即便是在这种情况下，以徐滨宽为首的吉利变速箱开发团队还是充分地把积攒多年的能力发挥了出来，从研发到搭载上车，其自动变速箱只花了一年多时间；而产业化又只花了一年多，并且彻底把整个产业链环节打通了。2005年5月20日，吉利自动变速箱项目通过了地方科技局的认可，将正式应用于今年即将投放市场的自由舰、美人豹等车型上，这也是国内目前唯一享有自主知识产权的自动档变速箱。
吉利目前成功研发的自动变速箱重要的意义在于完全掌握了核心技术和原理，搭建出国家在自动变速器上的技术平台，带动了精密加工、非金属材料、油品和检测设备的产业发展，相对于我国汽车行业过去的几十年历程而言，这绝对称得上是一个很大的进步。相对合资的20年，这是只有在中国重新出现自主研发的企业之后才呈现出来的技术进步的机会。据了解，吉利 1.8-2.0L的自动变速器已经在研发之中。
（2）自主开发并大规模投入应用的轿车发动机
李书福造车的一个观念是“造车就一定要造发动机”，因而吉利在进入汽车领域之后，很快就开展了自己的发动机研发项目。我们曾经介绍过，吉利最初曾经与一家私营企业合作生产过一款3缸发动机，而后转为采购天津丰田的8A四缸发动机。但从2002年开始，吉利的第一款自主研发的479Q发动机在宁波下线，从此吉利便完全能够依靠自己的发动机生产部门来满足配套要求，目前累计已经装机18万台。
目前负责上海华普发动机公司的余挺（原宁波发动机部门的一部分人 2004年底搬迁至上海新建的发动机厂）早年从上海交大毕业，学习发动机专业。他曾在铁道部锦州铁路局从事微型内燃机的技术工作，后来调至坦赞铁路研究工程机械，包括工程汽车；1976年回到浙江台州当地的一家地方发动机厂工作，研究单缸和四缸的柴油机，以及摩托车发动机。1994年余挺应邀来到吉利集团从事摩托车发动机的研发，当时吉利自己研发的摩托车发动机产量一度到达1600台/天。更重要的是，从此余挺便与吉利的发动机事业结合到了一起。
1998年，在吉利正式进入汽车领域后的第二个年头，发动机研发项目就已经开始。第一款发动机，即479型发动机，是一款以天津丰田8A为原型的发动机。这款发动机主要是依靠自己的力量进行开发的，除了电喷系统是与博世（通过上海联合电子汽车有限公司，该公司是博世在中国的一家合资企业）合作的。零部件方面，吉利自己生产气缸体、气缸盖，还找了不少国内的专业厂家为吉利做配套。尤其值得一提的是，目前吉利发动机的毛坯是由一汽提供的。一汽相关部门的设备先进，但没有足够的任务，因而主动为吉利做配套。
吉利的发动机针对中国多元的气候与环境条件，例如高温（新疆、海南）、高寒（黑河）、高原（云贵）等等作了实地的测试，因而适合中国复杂的环境。这一点，国外直接进口的发动机，如果不经过专门的改善（例如经过他们在中国的合资企业，像上海联合电子来改善），也是无法做到的。
在研发479型的过程中，还有一个小插曲。479型的发动机其原型是天津丰田的8A，夏利在使用8A进行配套之前，使用的是一款3缸的，据称是从日本大发引进技术，由中国人来研发的发动机。采用8A之后，天汽在很长一段时间内自认为这是一款先进的发动机。余挺组织技术人员在研发479的过程中，对8A进行了大量的研究，发现日本人其实根本就没有把目前好的发动机产品交给天津。此外，在与上海联合电子的合作过程中，联电的工程师同样也曾经改错了东西（点火顺序电路），而被吉利的工程师发现，才最终修改回来的。这种对技术的判断，往往只有在自己深入其中之后，才能够发现和体会的。
2002年，479型发动机正式产业化，即装备美日、华普、优利欧等车型，并且很快就体现出了突出的成本优势。吉利向天津丰田采购的8A发动机价格是1.8-1.9万人民币一台，极大地限制了整车的成本空间。现在吉利自己研发的1.3升发动机，内部配套只有不到1万元的价格。
但吉利并没有在发动机的研发道路上作多少停顿。有了479的基础，吉利团队陆续开发出8款不同的发动机。在2003年之后，由原一汽红旗的发动机专家杨建中负责，吉利又开始了VVT（即“可变进气配气相位”）发动机的研发，这一项目（指VVTI即第一款 VVT型发动机）历经两年多，并被列为浙江省“十一五”重大科技项目。这款发动机的研发，虽然早期与外方（如FEV等 ）有合作，但主要是依靠自己的力量。在样机出来之后，曾经请FEV做检测并希望FEV能够对它做一些改进，FEV拿了这款发动机与最近5年内国际上研发的 265款发动机比较，评价很高，认为其已经处于顶尖水平，与宝马目前最新款发动机的水平已经接近（虽然没有完全达到宝马这一款发动机的水平）。因而FEV 认为，这款发动机已经不再需要他们进行任何的改进工作了。吉利的VVTI发动机项目于2005年5月20日通过地方科技局的认可，将装备吉利2006年初下线的FC-1车型。这是一款排放达到欧3标准，燃油经济性大大提高的发动机。值得一提的是，这款发动机的升功率达到了57.2千瓦/升，从而1.8升的发动机功率达到了103千瓦。本田最近发布了一款其号称是世界上最先进的发动机，同样是1.8升103千瓦；丰田最近则发布了一款1.8升101千瓦的发动机。尽管发动机的水平不能仅靠升功率这一个指标来说明，但无可置疑的是，吉利的这款VVT发动机，在某些技术指标上的确已经达到了国际先进水平。
在VVT发动机的研发过程中，也遭遇到了与自动变速箱研发相似的经历，即国外严厉的技术控制。比如，发动机内腔高精度加工所需要的设备，需要从日本进口。本来吉利与日本设备方的谈判还算顺利，但到了产品验收期，由于日本的一家主要汽车整机厂（该设备厂商也是它的供应商）得知此事，使得吉利的工程师以及管理人员再也无法得到日本签证来对已经下单订购的这批设备进行验收。最后只能通过第三国转运，方才把这批设备运了进来。因此，吉利大力开展了生产设备和零部件的本地化建设，通过知识交流与共享，帮助一些设备和零部件企业建立起了配套能力，增强了这个产业环境的独立性。在某些关键技术上，例如发动机的“可变气门系统”部分，属于发动机的关键电控元件，这部分是与德国一家公司合作并引进其部件的，目前吉利已经掌握了设计生产能力，有望在不远的将来装备自己的这个元件。
（3）中国自主开发并且即将投入应用的EPS
EPS，即电动助力转向系统，也是目前吉利正在进行，并且开展得较为成功的重要部件项目之一。较之传统的液压助力转向，EPS无需液压传递回路，也无液压泄漏之忧。采用电动机与电子控制技术对转向进行控制，具有控制容易、结构简单、重量轻、维修方便等优点，是近来国外中高档轿车所热衷选用的标准配置。这项技术是吉利在一家国外部件提供商的合作中逐步学习的，目前吉利已经基本上掌握了这套系统的设计方法，并针对本企业的技术特征，很好地融入了吉利的特点，已于2004年底向国家提出专利申请。这一项技术的突破，填补了国内汽车业目前的空白。吉利打算将在经济型轿车上采用EPS，把技术进步真正服务于广大消费者。
吉利在关键零部件上的发展，不仅仅是一群技术专家们聪明才智、吃苦耐劳所带来的，同时也反复地向我们强调了这一点：整车平台的极端重要性。例如，在变速箱项目上，以一汽、天汽与吉利对比可以看出，有无整车平台为这些重要零部件的发展提供在应用中不断改进的机会，成为了一个关键变量——在变速箱和发动机（例如VVT发动机项目）上，关键的人员以及其潜在的技术积累都来自于他们原来所属的合资企业。不仅在企业层面上整车平台如此重要，甚至在产业上也同样如此，我国在变速箱、发动机上部件能力和配套设备能力的低下，虽然有我国工业技术基础整体薄弱的原因，但更重要的原因还是在过去长达20年里，我国以合资为主导的整车企业，根本就没有为本国的配套企业提供在实践中提升技术能力的机会。
当然，企业战略决策层的“愿景（Vision）”成为了这些成功上扼守咽喉的一环。不管是早已成名的徐滨宽，还是已经“流落地方企业”的余挺，还是已经70多高龄的杨建中，吉利都敢于给他们空间，敢于投入巨额的资金和巨大的人力。这种以自主研发为导向的企业机制，成为了使技术潜能得以释放的关键。而这种战略愿景和企业制度，本质上也是与这家企业所从事的整车研发事业一脉相承的。
3、生产手段与设备
对于像吉利这样一家原本没有汽车工业基础，且投资规模有限的企业而言，生产手段和装备水平，无疑是很重要的环节。不难想象，吉利是在有限、甚至薄弱的基础上起步的。然而在短短的几年内，经过几个车型的开发与生产，吉利在生产手段和装备水平方面还是获得了快速的进步。
前面提到过，在吉利建立6360（“豪情”）的生产线时，豪情生产线非常简陋，不仅规模只有4-5万台/年，而且设备几乎都是从外面买来的旧机器，工艺保障能力有限；吉利在这条简陋的生产线上顽强地生存了下来，成为迄今为止对吉利贡献巨大的一条生产线。但是，吉利从不甘于落后现状，生产设备成为吉利第一个成功引入汽车业界专家的领域。1999年7月，他们引入了一汽设计九院 的靖绍烈。靖绍烈原来担任九院的设计部部长，当时由于年过55岁，按照一汽的政策已经可以申请退养，原国家商务部部长吕福源（曾在一汽、中汽公司、机械部长期担任领导工作）动员他到吉利来。
行业专家的进入改变了吉利原有的技术路径，使其逐步进入了正规化的发展道路。1999年8月 18日，吉利宁波基地动工，靖绍烈等人的到来带来新观念，指出现代化厂房和生产线的建立，是一项涉及动力系统和大量管线的复杂工作。靖绍烈请来一批原来设计九院的退休工程师为吉利帮忙，而据靖的介绍，当时一汽也认为“吉利还构不成威胁”，因而默认了这批老专家的“再就业”。直至如今，吉利集团的工厂建设和生产设备采购，都是以靖绍烈为首的一批行业老专家为主力。
设备和生产线的自动化，在现代大批量的工业生产中，不仅是生产流量的保证，更重要的是提高产品质量的一种有效途径。但是，这一切都是以昂贵的设备作为代价的。国内汽车行业与外方合资的时候，往往投入大量资金进行生产线的建设，例如一汽大众在引入Golf车型的时候，在焊接线上一口气引入了63台机器人。吉利的资金有限，但为了长远发展，又必须为将来的生产线逐步改造在设计上做好准备，这为吉利的工程设计人员们提出了很大的挑战。
靖绍烈与他的同事们最终的原则是，根据预期产能逐步投入，而自动化设备逐步、分步实施。宁波基地的一次规划的是10万台，但是首期建设也就是5-6万台，投资仅有3-4个亿人民币，况且吉利汽车规模虽小，但是产品系列多，在同一条生产线上需要生产各种产品杂，因而绝对的自动化并不一定是最好的选择。在这种思路下，吉利的宁波基地建设在零部件运输上采用自行设计的运输设备，局部的还采用了人工搬运；在焊接线上，在关键的焊接工序采购了昂贵的瑞典ABB焊接机器人，其它工序采用了自动传动的点焊机，通过提高焊接人员的水平来保证质量 ；同时，吉利通过多采购国内设备来控制投资总额（例如在冲压线上，吉利采购了大量的国产装备）。但是，在某些关键的部位上，例如冲压线的废料输送装置（影响冲压过程质量的重要环节）上却绝不降低要求；同时在生产线的设计上和定购计划中，充分地做好了进一步优化生产线、进一步自动化的准备。
在某些关键部件的生产设备上（例如VVT发动机内腔的加工车床，变速箱的加工、检测设备等等），吉利面临多方面的困难：一则资金有限；二则面临国外的技术限制。在此情况下，吉利采取了通过学习、引进国外部分技术，转而与国内设备制造厂商合作，主动促成设备的国产化，并通过这个过程中的知识交流和互动，使得国内的设备制造商具有了在相应产品上一定的研发制造能力。
除了建设新的基地及为发动机、变速箱等产品的生产建立生产线之外，靖绍烈和他的同事还持续对老的生产线进行了改善，从而为产品质量的持续提高提供了保障。
在发展初期，吉利在生产手段和设备上所面临的窘境，一方面与吉利本身的资金情况有关，另一方面也与中国在面向轿车制造业的装备工业发展滞后有关系。在中国轿车工业与国际大厂商进行合资之后，长期以来，相关的设备工业远远无法得到与中国轿车工业发展规模相对应的采购。在合资建厂的过程中，外方虽然也有参与考察国内的设备工业，但几乎千篇一律地以质量上的差异来否定国内设备，甚至一些厂家连零件架都要采用国外“原装”货。根据靖绍烈的介绍，国内外设备在质量上的差异是存在的，但因为不大的差异却转而去采购高出3-4倍价差的国外设备，则是另一个很值得争论的问题。在20年的合资浪潮中，国内轿车生产设备工业的境遇是：为数不多的国内采购，都属于在采购金额上占项目金额份量比例不大和对整条生产线重要性不显著的边缘设备，在关键设备上国内采购甚少；而大量的国内设备提供厂商，为了能够在这些采购中存活下去，又不得不与外商合资，从而把主动权拱手让给别人。结果是中国轿车工业的合资厂，有了世界一流的生产设备，却带来了整个装备工业的积弱，尤其是压力加铸、涂装、检测等等关键领域。在这个问题上，我们国家和国有大企业在整机厂上的合资策略，必须要负很大的责任。
对于国内新兴的、以自主创新为立足治本的新企业而言，例如吉利，它们将在装备工业上面临一个困难的环境：中国事实上已经不存在一个健康的、建立在本国价值链基础上的装备工业；设备厂商也不具备这样的技术能力能够为吉利设计合适的产品来。也就是说，中国市场上会存在物美价廉的彩电、程控交换机（都是中国货），但却难以提供物美价廉的中国轿车生产设备。许多企业不得不通过与国外进行合资，从而获得涉及“生存权”的装备，生产的也都是基于西方发达国家价值网络的产品。这种理念，正如某些业内专家目前所憧憬的先进设备——全机器人自动焊、多层立体化厂房、多工位冲压设备、无人工厂等等，绝非是建立在中国工业基础之上的，更不具备本土的技术能力基础。因此，以吉利、奇瑞为代表的国内新兴企业，不仅仅要扮演中国轿车工业在整车设计上的主力军，同时还不得不扮演起中国轿车设备制造工业的拓荒者。这种局面进一步增强了中国轿车工业几多无奈、几多悲壮的色彩！
目前，吉利的生产手段和设备水平距离国际领先厂商依然还有相当大的距离。但是，我们已经清楚地看到，与1998年起步之时相比，吉利在这一领域已经脱胎换骨，获得了快速进步。他们以有限的资金 ，在国内竞争激烈的整车市场站稳了脚跟，并且开始步入国际市场，受到了消费者的普遍认同，这就是明证。
4、人才延揽与培养
几十年来，我国汽车工业的发展已经培养出大批优秀的技术人才，包括一批国有企业和合资企业的汽车人才。吉利之所以能在短时期取得快速发展，一个重要原因就是吸收了大批汽车领域的专业技术英才。这批加盟的优秀人才在吉利决策层，技术管理层，生产制造等各个领域发挥了重要的作用。请看：
——徐刚，吉利集团公司副董事长、总裁（负责日常经营管理），博士，曾任台州市黄岩区财税局局长、浙江省财政厅党组成员和地方税务局总会计师，2002年5月加入吉利。
——沈奉燮，集团公司执行董事、副总裁兼研究院副院长，主管研发工作，原韩国大宇国际副总裁。
——尹大庆，吉利集团公司执行董事、财务总监，曾任沈阳金杯汽车公司财务总监、华晨汽车财务部长。
——桂生悦，吉利集团执行董事，旧金山大学工商管理硕士，香港国润集团有高雅公司总裁；
——洪少伦，吉利集团执行董事，香港中文大学工商管理硕士，德意志银行高级分析师，证券、金融专家；
——张爱群，吉利集团副总裁，曾任东风汽车研究院副院长、神龙公司销售总经理、奇瑞公司销售副总。
——潘燕龙，吉利上海研发中心主任，长期在南京汽车工业集团工作，曾任南汽菲亚特总工和工程中心主任。
——徐滨宽，吉利变速器公司总经理，1992年获机械工业部青年科技专家，国家人事部、教育部联合考评的八十年代百名优秀大学毕业生，2000年国务院政府特殊专家津贴获得者，曾任天津齿轮厂总工程师，国家自动变速器电子电器组组长。
——华福林，吉利汽车公司总工程师兼技术部部长，总任一汽汽车研究所副总工程师，底盘技术专家。
——智百年，吉利汽车研究院常务副院长，曾任一汽轿车分厂副厂长兼总工程师，一汽大众产品工程部高级经理。
——杨建中，吉利CEO技术顾问，并直接负责VVTI等项目，发动机专家，曾任一汽技术中心副总工程师，是红旗发动机系统的负责人之一，并曾参加国家元首防弹车和克莱斯勒发动机改进等重大项目。
——余卫，路桥生产基地总经理，曾任天津华利公司总经理。
——余挺，上海华普发动机公司总经理，原从事铁路内燃机车技术专家。
……，……
吉利集团现有的科研、技术人才中，博士数十人，硕士数百人，高级工程师和研究员级高级工程师上百人，外国专家十余人。国内外业界高层次专业管理人员和技术人员的进入，正在各个层次和各个领域改变着吉利的面貌，实现着吉利“化蛹为蝶”的蜕变。
众多的专家投身吉利，汇集在“吉利自主造车”的事业中，关键不仅在于他们看到吉利是一家有前途的企业，更在于吉利为他们提供了证明自身价值的机会。一位专家对此认为，“吉利有一个很好的平台”，即在企业战略层面上吉利通过坚持自主创新来实现对中国轿车市场的突破；在技术层面上吉利通过主导自己的整车开发，从而为技术人员提供了在整车设计开发上发挥才能的舞台，也通过整车项目为关键零部件的研发提供了空间，从而吸引了这一批技术专家的加盟，更促进了吉利自身作为一个整车企业的发展。沈奉燮解释他加入吉利的理由，就是“吉利的最高管理层对自己的事业有着很大的抱负”，即吉利的战略决策层在企业坚持自主研发上的专注。
在进入汽车领域之后，吉利集团还投入力量自己培养汽车专业人才。在1998年前后，“浙江吉利汽车工业学校”挂牌，培养专业的技工；在2000年前后，“浙江吉利技师学院”成立，专门培养专业的技师； 2001年，吉利大学（内设汽车学院）在北京昌平成立。根据吉利学院 教师的介绍，目前在吉利生产线的一线工人，有大概60%出自吉利自己学校的培养；在吉利汽车研究院目前310人左右的队伍，大概有80人是出自吉利技师学院。一家刚刚出道的汽车企业能够表现得如此志存高远，的确令人感佩。
5、技术学习与积累
2000年，吉利汽车并不需要太多的设计能力。据说，李书福“总工程师”在汽车事业起步之初，甚至是“不喜欢CAD这套计算机的东西”的。他们最早接受CAD培训的人员，是从设计小零件开始，逐步可以负责设计摩托车的骨架，最后开始整台摩托车的设计与装配工作。
2001年下半年，吉利的开发观念发生重大变化，豪情摩托车CAD中心整体转到吉利汽车研究院。技术人员开始通过测绘一些市面上已有的车辆来学习汽车的现代化设计手段。他们采用打点机打点的方式，对车身、底盘和附件进行三座标测绘——当时所使用测绘的方法已经和现在差不多了；并对整车的结构和各个部件都作了数模，有些塑料件因为难以拆卸，因而只做了外形；同时研究院还对模具根据应力变力进行了分析设计。
2002年开始，吉利汽车研究院开始设计美人豹跑车。这是吉利的工程师们第一次成功的正向设计。所谓正向设计，是针对“逆向设计”而言的，指的是面向特定市场的法规和消费人群需求，从产品的造型概念、创意开始，对产品的结构和整个系统进行定义，对设计的工程可行性进行分析并开展设计。正向设计中还应当包括产品所有涉及的零件标准化、系统化和通用化体系的建立，并包括后续产品的可行性。而逆向设计，则是根据市场上已有的样车，借用其产品定义（与特定的市场法规和消费人群相适应的产品理念和设计思想）进行开发。作为吉利第一个正向开发的项目，美人豹项目也是吉利的工程师们第一次把开发重点由“豪情”的零部件突破转而放在了系统的定义、设计与开发上。同时，美人豹还是吉利在开发手段上第一次从两维无图纸进步到完全数据化图形指导的设计，并建立了第一个完整的全数模。
美人豹项目是吉利的工程师们第一次在实战中经历了完整的开发流程，即从关键点的选定到油泥模型、金属手工车身、简单结构分析、决定外部结构、决定内部结构，再到局部总成评审、整车评审，最后开模具付之实际生产，并在所有数据调整完之后进行数模冻结的这样一个完整过程。在美人豹的设计过程中，吉利引入了一些来自一汽、二汽和上汽的老工程师们，他们为美人豹的结构设计以及重要断面（横截面）的设计、分析提供了强有力的支持。
整个“美人豹”车型开发活动历经一年多，在2003年夏天开始试制。虽然刚开始时在设计上存在一些问题，但吉利的工程师们持续地做出了调整，并推出了第二代美人豹。美人豹面市之后，于2003年9月28日成为了“中国第一跑”而被国家博物馆收藏，并在市场上获得了较好的反响。美人豹目前已经完成对最新款（第三代）“中国龙”的设计，其样车已经参加了2005年9月的法兰克福车展，其独特的中国文化因子给人们以耳目一新的感受。
CK-1项目，即2005年面市的“自由舰”车型，则是对吉利整个研发体系具有里程碑意义的一个项目。这个项目起步时间很早，最开始的设想是想要做一个名为“豪情小将”的经济型轿车项目。2002年初，“豪情小将”项目启动，但后来出于对技术能力提升的需要，决定对这一项目重新进行定位。研发团队从产品定位上进行了改型，提高了在技术上的自我要求，并于2003年转与韩国大宇国际合作进行开发（主要是部分外观设计）。CK-1项目从设计到最终生产下线耗时三年，其中除了总设计师更替的原因之外，最主要的原因是：CK-1项目是吉利第一个完全按照国际通行的开发流程和开发模式所做的正向开发项目——例如计算机虚拟化设计、并行开发模式，完整的技术管理体系等等 。这些开发手段和管理方式，吉利都是在CK-1项目上起步并首次应用的。这一项目最终的开发成果，使得这一车型具有完整的数模图纸，从整车车身到卡扣、螺钉、螺帽等都具有完整的计算机数模 。通过CK-1项目的研发，吉利的技术研发能力发生了质的变化，从此彻底告别了原来的图板铅笔的开发方法，初步建立起一套与国际接轨的开发流程。
2003年，吉利的开发团队决定给6360（“豪情”）重新数模化，主要是通过对已有的“豪情”设计进行测绘从而产生数模，并对数模进行优化。也就是在这个时候，开发团队发现其实当初扳金工敲出来的设计有个别外覆盖件是左右不对称的。在建立起“豪情”的数模之后，开发团队得以对整个车身重新进行优化，并且对其外形（尤其是车头前脸）进行改动，并做出了一系列的变型车来（上面提到豪情后续所做出来的变种车型都是在拥有完整数模之后，通过数模化的改动做出来的）。
进入2004年之后，吉利汽车研究院在继续开展新车型的开发的同时，强化了产品零部件明细表的工作，统一吉利集团下几个公司的明细表，尤其是零部件与编号规则的统一。在此之前，甚至是最早的“豪情”和“美日”系列产品，同样的零部件在不同的生产基地的编号都不一样。强化产品明细表，是统一产品开发并逐步建立核心配套商体系的前提条件。同时，吉利汽车研究院还加强了数据库的建设，持续投入人力对现有市场上的竞争类车型进行测绘 ，例如蓝瑟、奥拓、富康、Polo、夏利等等，以获得竞争对手的车型数据，丰富自己的数据库。
目前吉利集团正在进行的车型 研发还有CI-1项目。这个项目从2003年上半年由研究院启动，是一个与意大利汽车项目集团 合作的中高档车项目；意大利方主要负责车身的外形设计。在这个项目中，吉利的工程师们主要学习意方的项目管理、设计流程、设计经验和技巧，并加强自己在技术上的沟通交流能力。CI-1的底盘的结构设计基本上是由吉利自己的工程师来做，这一方面是由于给外方设计的成本太高，但更重要的原因是当时吉利已经在结构设计上积累了一定的力量；同时，自己掌控结构设计有利于与吉利已有的配套体系相适应，或者与吉利在配套体系上的发展方案相吻合，能更好地保证零部件的质量。在与外方的合作中，吉利随时都与外方保持沟通交流，外方负责为中方的设计人员答疑解惑，而中方则通过把握最后的验收环节来控制设计的质量。以上这套在 CI-1项目中所采用的与外方合作的手段，基本上成为了吉利后来多次与外方合作过程中保留下来的传统。目前CI-1项目的外方工作已经完成，目前已经转移到同是吉利集团下的上海华普公司来进行后续设计。
正在进行的另一个项目是将在路桥基地投产的LG-1，这是一款吉利与北京华冠公司、台湾福臻公司合作设计的车型。外方主要负责造型设计，工程包定义、底盘和动力总成布置设计、电气设计、整车技内时间的装配以及试验等则由吉利汽车研究院来负责，并在设计中充分考虑到了这款车未来可能的出口情况而作了特别的设计，这款车目前已经进入了配件生产阶段，预计将于2005年年底投产。
FC-1则是吉利与天津福臻合作设计的车型，这是一款中高档轿车。天津福臻是台湾福臻在天津的分公司，主要负责该项目的造型与模具开发。这款车型将配备吉利自主研发的高性能VTT发动机，预期在2006年初将下线。
此外，今年吉利与香港生产力促进局达成了联合研发高档车（预计3.0升左右的排量）的协议。在这个项目上，香港方除了提供部分零部件之外，将主要提供汽车电子领域的一些设计工作，而总体设计和车身底盘将由吉利汽车研究院来进行主导开发。这一项目将在启动之后两年内完成。
通过几个车型的开发之后，吉利的车型开发技术获得了快速而长足的进步。尤其是美人豹、CK-1等几个项目，使得吉利逐步获取了正向的开发能力，初步掌握了现代化的、与国际接轨的开发流程。
“造老百姓买得起的好车”，既是吉利基于自身条件的现实选择，也是吉利进行技术积累的重要形式。实事求是地说，即使到今天，如果强要吉利造出供富贵人家享用的座驾，仍然有些勉为其难。但是，一个企业如果不首先从低端做起，把造车的千万条脉络弄得一清二楚，那就注定会是消化不良，最终自食其果。李书福始终强调从简单做起，把简单的事情搞明白，最终向高端上走，这决不是什么“笨人笨法”，不是单纯的“量体裁衣”。用中国工程院院士郭孔辉的话来说，这恰恰是一个企业积累技术能力所必须经历的过程，也是一个企业走向成功所必须遵循的发展规律。
目前，吉利还有计划地向国内外合作者学习研发技能。例如，在与德国吕克的合作中，学习对方的造型创意，以及工程可行性分析；在与韩国大宇国际的合作过程中，则主要是在设计之后，聘请韩方来对设计评价其合理性和工艺性；在与意大利汽车项目集团 的合作中，主要是学习完整整车的开发流程，尤其是造型过程。而在国内，吉利的合作者主要是上海同济同洁 和北京华冠。国内专业设计公司起步虽然晚，但在专业人才上还是有一定的积累，并且往往具有较为规范的开发流程。吉利与他们的合作一方面是借用专业公司的设计力量，另一方面则是学习其开发流程。
6．走向国际市场
近年来，吉利的汽车产品开始进军海外。2004年已向埃及、叙利亚、苏丹、马来西亚等30个国家和地区出口整车4846辆 ，占全国轿车整车出口总量的63.7%；今年上半年的出口比去年同期增长了3倍。
2005年5月30日，吉利与马来西亚IGC公司签约，采用CKD及CBU方式，到马来西亚组装CK-1、FC-1等3款吉利品牌的轿车，计划2006 年向马来西亚出口整车1万辆，3万辆成套散件（用于组装整车）。当众多的国外厂商纷纷向中国输出CKD方式的时候，吉利成为中国第一家真正向海外输出这种生产方式的企业，这同样可以认为是中国轿车工业绝对具有历史意义的重大事件。
2005年9月，第61届法兰克福国际汽车博览会隆重举行，吉利“中国龙”等5个车型参加德国法兰克福车展，成为首批参加世界五大车展的中国厂商之一 ，也由此改写了法兰克福车展近百年来没有中国汽车企业参加的历史。由吉利自主设计制造的“中国龙”，是“美人豹”跑车的第三代产品，其前脸的设计灵感来自中国京剧脸谱，充满了浓浓的中国韵味。当五星红旗在展览大厅冉冉升起、中国的国粹京戏锣鼓在展览现场铿锵响起的时候，中国自主品牌的汽车走出国门、走向世界的誓言从此变成壮举，引起全世界的瞩目。德国著名汽车工业分析家乔根提醒德国汽车企业：“我充分相信中国汽车将在未来十年内赢得5%的市场。”波恩大学经济学教授菲德纳也认为，对于中国汽车此次参展要给予“非常严肃的重视”。另外，在这些车展上，吉利收到了共计3000辆旗舰车型的订单，并将于近期向欧洲市场海运300个集装箱的汽车。一家成立不过短短五年的本土企业开中国汽车工业迈向国际顶尖市场之先河，不能不引发人们对中国汽车工业发展道路更多更深层的思索。
目前，吉利的总体目标是：到2012年，达到总产量50万辆，并2/3出口，1/3国内市场；在技术研发上，研发目标，每年至少开发1-2个全新车型，同时还将开发2-4款在车型上实现变型的变型车。许多人对吉利所制定的这一目标抱有怀疑，这是基于吉利现有的条件和能力，也是对中国轿车工业缺乏充分信心的反映。但是，从吉利已经创造的许许多多个“第一”中，我们可能需要认真矫正自己的判断标准。
第三部分：吉利造车的启示
吉利是从一个很低的起点开始进入汽车工业。但是，吉利的进步已经为中国的汽车工业做出了很大的贡献。首先，吉利成为中国汽车工业在“合资浪潮”之后投身自主创新的先行者之一，并且取得了相当大的成功，不仅在汽车领域树立起一面自主创新的旗帜，而且也使人们有理由对中国轿车工业以合资为主导的发展路径进行反思与矫正。其次，中国的老百姓们拥有了一个“旗帜鲜明”的服务本土市场，针对本国消费者需求特征开发汽车的企业，扭转了合资时代以“官车”、“商务用车”为主的传统，使普遍通百姓拥有汽车的梦想成为现实；第三，从研发到生产到车间管理，吉利为中国多年来积累的汽车人才提供了施展才华与抱负的机会，也为中国汽车工业培养了一批优秀的工程技术人员与管理人员。这个曾经只有“修理厂”水平的企业，这支曾经口袋里只有一本《机械设计手册》的工程师团队，已经开始成为中国汽车工业中不容小视的力量。
更为重要的是，我们对吉利的关注，远不只是因为吉利已经取得的惊人成就，更在于吉利是一个有 “灵魂”的企业。一个执著于技术创新的企业，一个致力于“造老百姓买得起的好车”的企业，一个拥有从技术、企业管理到市场营销等的高级人才团队的企业，一个拥有极富人格魅力的领军人物的企业……，如果说这一切还不足以成就吉利的话，那么我们仍然可以断言：未来能够成功的企业，一定是像吉利一样具有“灵魂” 的企业。
我们甚至强烈地认为，吉利发展到今天，已经不仅仅只是李书福的吉利，也不仅仅只是吉利人的吉利，而是中国的吉利，是中国全体民众的吉利。吉利的成长过程，凝结了中华民族自强不息的精神力量；吉利的发展过程，反映了中国制造业从大变强的无比艰辛；吉利的壮大过程，必将为中国亿万百姓带来无尽的福音。一个拥有13亿人口的发展中大国，要想真正自立于世界民族之林，就不能没有像吉利一样的灵魂，不能没有像吉利一样的脊梁。
1．合资模式不应当是中国轿车工业的“俗命”。
从1984年第一家合资企业的建立至今，目前几乎所有的主要国际汽车厂商都已经进入中国。直到今天，中国有关轿车工业发展的主体政策，依然还是以支持合资模式为基本取向。
轿车工业的合资模式是特定历史条件下的特定产物。一方面，20年前资金极度匮乏、技术严重落后等客观情况，决定了我们必然把眼光投向那些跨国巨头，期望与他们进行合作；另一方面，中国自身轿车市场长期定位于公务用车、商务用车，这种消费格局也使得我们的决策者自然更多地关注跨国公司的高端产品。历史没有假设，实事求是地说，中国轿车工业选择合资模式为主的发展道路，也是不得已而为之。
合资模式给中国汽车工业带来的积极影响也是有目共睹的。除了可见的产业规模、就业、区域经济等成果之外，更加关键的还有两点：一是为中国汽车工业培养了一大批技术和管理人才。今天吉利、奇瑞等企业之所以能够走上自主创新道路，能够有底气开发自主品牌，一个重要原因就在于充分吸收了来自合资企业的各类人才。二是初步建立起了开放的轿车零部件配套体系，使得我国企业能够在较高的起点上进行产品层次上的集成创新。很难设想，如果没有合资，吉利、奇瑞等企业能够在如此短的时间里取得如此巨大的进步。
从理论上说，能够合资当然胜于不能够合资。有了合资，我们可以更直接的接触国外先进技术和现代管理，可以迅速提升中国轿车工业的技术水平。正是基于这样的判断，中国汽车工业试图走上一条“以市场换技术”的道路，全面选择了合资模式。但是，合资不应当是中国轿车工业发展的唯一路径，更不应当成为中国自主发展轿车工业的障碍。如果我们只是把合资当成终极目的，为了合资而合资，那么合资就不可能成为提升中国轿车工业技术能力和国际竞争力的机会，反而成为中国轿车工业的“俗命”，成为中国企业不进行学习和自主开发、不着力培育自主品牌的最好借口。同时，“以市场换技术”其实有着许多限定条件，如果没有完善的制度和政策设计，这一策略的结果就很可能事与愿违。现在看来，中国轿车工业在技术能力上长达20年的停滞不前，关键原因就在这里。
吉利的实践表明，技术能力必须是内生的，必须通过企业自身有组织的学习和自主开发才能够获得。以合资企业为主导中国汽车工业发展道路没有培育起中国汽车工业创新能力，其中的重要原因就在于，合资模式并不支持中国产生系统性的自主研发的能力。相反的，合资企业普遍存在严格的技术限制条款，他们会通过多种方式防止中方产生新的设计能力。对于跨国公司本身来说，合资公司以及中方本部所产生的技术研发能力、所可能研发的新产品，都会对外方本部及其全球体系带来威胁。在一汽大众的合资协议中清清楚楚地写着：“合资企业修改、认证、减货，都需要通过德方的同意”。这意味着无论是对已有的车型做任何修改（哪怕只是一个螺丝钉），都必须得经过德方的同意；即便是对设计的合理性提出任何的修改意见，最终都必须得通过外方本部的试验、认证。这样外方就牢牢的控制住了技术变化的主动权：是否应该产生变化、如何发生变化、何时变化，都完全由外方来把握。由于外方占据了技术上的主导权（包括修改权、实验认证权以及后续引进外方已有新车型的主导权等等），限制了中方产生任何有体系的研发能力的可能。例如，一汽大众前几年曾经由中方工程师主导，想要在捷达的底盘基础上作修改，以研发一个符合中国市场的车型。对于这个项目，尽管中方在董事会上占60%，但是董事会讨论了一年半最终都没有能够通过。而即便中方能够提出某些不是在整车上而是在局部上创新或修改的方案，哪怕通过了主管机构或董事会的同意，只要是外方本部认为这种创新有可能为其母公司带来威胁，外方也能够提出一套新的试验标准来对付你，光是制定一个漫长的试验认证流程就能把任何的创新冲动拖死。根据一位一汽老专家的介绍，因为对于跨国公司而言合资企业只需要完成生产功能，所以在一汽大众连自己生产的产品的设计图纸都是不全的。
在核心部件技术上，中国企业也很难从合资经验中学到多少技术能力。由于合资模式采取的都是成熟的车型引进，因此在发动机、变速箱等加载方案上，合资企业几乎没有什么变动的余地，无外乎直接引进产品，或引进图纸本地化生产（通过在合资企业生产或者合资组建配套企业相同或相似的产品，而合资配套企业，同样也面临整机厂一样的技术成长问题），或者通过合资企业的匹配工作把国内已有的某款合资品牌发动机装到该整车上去 。因此，在重要零部件上，合资企业同样也是只有“按图生产权”。这就不难理解为什么中国装有ABS的轿车目前已经数以百万计，但却并不拥有ABS的设计能力。中国大大小小的厂商采购三菱在中国合资生产的发动机多年，然而合资企业（沈阳三菱）却没有衍生出本土设计的发动机；而三菱本部也美其名曰“产品生命周期管理”，迟迟不向中国合资企业供应先进的发动机生产图纸。在中国原有的产业格局中，国内是具有一些科研方面的力量，在相关的其他整车领域（例如卡车、客车）或者某些零部件上具有一定的开发能力，例如一汽研发中心和上汽泛亚中心，就具有庞大的研究队伍（一汽研发中心具有1300多人的队伍），并在某些局部领域具有一定的科研能力。但是由于轿车整车的技术控制权完全掌握在外方手里，因而无论是“科研如何转化为产业”、“卡车技术如何转化为轿车技术”，实际情况是根本连转化的机会都没有。
长期的合资模式使中国付出了非常大的代价。正如一位中国企业的老总所言，只有我们自己也到国外去做合资和发展CKD模式，才真正了解到跨国公司在中国赚了多少钱。一般说来，跨国公司通过合资在中国获取收益的方式有以下几个途径：（1）技术转让费。一般来说，技术转让费的支出是一个双方保密的数字。但据曾经参加几次中外合资谈判的技术专家介绍，这笔费用每一次都几乎是一个惊人的数字。（2）产品提成费。以捷达为例，在一汽生产的每台捷达外方要收取大约300马克的提成费。（3）模具订货费。在模具生产和订购上，中方基本没有主动权，而由合作的外方来主导，每一次引进车型的模具支出费用，没有千万欧元量级的支出是难以解决的。（4）生产设备订购费，或者设备的改造费用，其中还包括焊装卡具等费用。这种采购虽然在名义上是合资公司的行为，但实际上基本是由外方来主导，外方往往通过向自己本部的合作伙伴订购来获得利益。例如大量的焊接机器人，涂装线、冲压线、物流系统等等大量的设备 。一汽大众只有在一些非重要设备，以及2000吨以下的采用国内产品（济南二厂的产品）。（5）认可检验费，试验鉴定费。生产出来的产品，由于在合资框架下采用对方的品牌以及技术，所以必须得经过对方母公司的认可与检验，甚至大量的试验鉴定还得到对方公司本土去做。（6）大量的人力投入费用。合资企业的大量工程行为，必须由外方派人来完成（不算合资公司雇员），产生大量费用。其中在一汽大众，当初每年大概要过来60多人，而每人的费用（不含工资）大概需要 350万人民币/年。在金杯通用，大概每人需要36万美元/年。（7）零部件采购费用。由于技术与产品的认证掌握在外方手里，因此零部件的采购权也就由外方控制，因此每年合资公司必须得向跨国公司体系内的企业支付大量的零部件采购费。在零部件国产化过程中，同样还会产生如同整车中的技术转让费和认可费等一系列的费用。在与外国公司的利益博弈中，中国企业的手里除了提供廉价的厂房、劳动力以及带有官方色彩的销售渠道之外，实在没有多少比较硬气的底牌可出。由此我们就不难理解，为什么在一个人均国内生产总值仅仅1000美元、劳动力价格极为低廉的国家，所生产的轿车价格要远远高于比自己收入要高出几十倍的国家。
合资模式带来的另外一个严重后果是，大型汽车企业的管理者逐渐丧失起码的进取心，丧失自主创新的勇气和精神，甘于躺在外国技术和品牌上“乐不思蜀”，坐收地租。一汽自从引入奥迪100，政府允许重新启动红旗项目之后，先是废弃了原有的技术平台，把奥迪100改头换脸当成是红旗，而后又打算在丰田花冠的平台上如法炮制，在天津生产新的“红旗”轿车；汽研所在上海车展上展出的所谓顶级新红旗造型（目前只有车身）的原型车，也是在展前从日本运回来的。二汽则自从1988年引入国外技术，1992年合资之后，不仅没有能从合资中衍生出多少自主研发的能力来，反而把已有的技术和人才积累扔到了一边，今天二汽已基本没有可自主控制的部分 。20年来靠着大众赚得盆满钵满的上汽，也始终未能建立起自主控制的组织部分，对大众的依附已成为上汽的生命线。与中国汽车工业曾经拥有的“老红旗精神” 相比，今天的汽车人实在没有多少值得骄傲和张扬的资本。
我们需要再次强调，合资本身不是问题，但把合资当成中国轿车工业的“俗命” 和基本政策取向，无论在理论还是实践中都是说不过去的。纵观那些在汽车工业100多年发展史上取得成功的国家，没有一个是依赖合资模式的。然而，我们长期唯合资是上，国家和地方的投资、财税、消费、政府采购等几乎所有的政策都无条件地向合资模式倾斜，对内资企业则进行各种直接或间接的排斥、限制甚至打压。吉利、奇瑞等企业长期拿不到允许投资生产和销售的“准生证”、长期承受高出合资企业近一倍税赋的不平等待遇，正是这种政策取向的典型反映。国家为汽车工业设置的许多进入“门槛”，说到底都是为了维护合资主导的格局，为了维护垄断集团的既得利益。吉利等企业能够历尽艰辛生存并成长起来，并不是国家战略和政策的必然结果，而是在现行政策挤压下的“幸存者”。这段历史留给中国汽车产业的教训是十分深刻的，也值得后人进行全面而深入的总结和汲取。
2．中国轿车工业不能长期缺失自主品牌
在今天的中国轿车市场上，外资品牌基本上一统天下，并且形成“诸侯割据”的格局，划分出了不同跨国公司之间各自把守的势力范围。在这一台轰轰烈烈的大剧中，中国企业要么依附于他人，要么被挤压到边缘状态，基本上沦为看客或“跑龙套”的角色。
问题的严重性并不在于我们今天的落后，更在于许多人认同这种落后，甚至形成了一系列“落后有理”的理论。在相当长的时期里，我们似乎都认同这样一种逻辑：今天是经济全球化的时代，各国按照自身的比较优势参与国际产业分工，获得自身的利益，当然也就没有“民族工业”之说；外国企业只要在中国投资，向中国政府纳税，促进中国就业，那就是中国的企业；跨国公司的品牌进入中国，在中国进行研发和生产，那就是中国的品牌。国内一位经济界知名人士就曾在多种场合反复强调：“过去几年来，我一直在宣传一个观点，就是不管它是姓‘外’还是姓‘中’，只要它在中国生产，它是中国的企业法人，它给中国政府交税，它解决中国的老百姓就业，就应该把它当成我们本国的产业。过去我们经常讲民族产业，其实这已经是个过时的概念，现在国外一般是讲本土产业，这里既包括本国企业，也包括外国投资企业。所以应该把观念改过来，以正确的态度对待外国在中国投资的企业。”
事实真是如此吗？我们可以来看看，对于企业来说，品牌到底是什么？铸造品牌是一项长期的储蓄投资。比如，可口可乐1886年诞生时的当年营业额只有50美元，却投入46美元做广告打造品牌。1901年可口可乐营业额为12万美元，投入10万美元做广告仍为铸造品牌。可口可乐的老板就曾宣称：即使可口可乐公司在一夜间化为灰烬，我们也可以在半年之内重新成就起一个新的可口可乐“帝国”。归根结底，就是因为他们有“可口可乐”这个品牌，这是一家企业长期持续在技术、专利、服务、情感、文化、资本等各方面要素的全部凝结。
同时，品牌也是用户认同一家企业和一种产品的基本标志。奔驰中国公司总裁韩力达说：“品牌是指它的内涵与客户之间的关系。我们要做的就是使客户需要这样一个品牌，而不是需要一部汽车这么简单。”《中国工业报》2005年9月28日的一篇文章介绍，奔驰、丰田等世界名牌汽车厂家都是从一开始生产就着手打造品牌，奔驰品牌历经100多年，丰田品牌经过20多年努力才打入美国市场。全世界100个知名品牌中，用了100年的占36%，用了80-100年的占28%，用了50-80年的占25%，用了50年的为11%。如果按照我们的一些官员和学者所言，我们自己不需要做任何的努力，只需要打开国门，就可以享有他人积累数十年甚至上百年的成果，那就真是“天下大同”了！
再举一个典型案例。在今天世界的几乎每一个角落，人们都不难找到索尼的影子。刚刚走过半个世纪的索尼，之所以能够取得如此辉煌的成就，与索尼的创始人盛田昭夫着力打造自主品牌有着密切的关系。据有关资料介绍，1955年，索尼在美国起步时找不到经销商，终于有了一个对半导体收音机感兴趣的，并且定单为10万台半导体收音机，这对于当时的索尼来说实在是一个几乎无法抗拒的诱惑，因为这笔订单的价值超过了公司当时的总资本。但是，美国人开出的条件是能够以经销商布罗瓦的名义销售，即索尼为这家美国公司做 OEM，理由是“没人听说过索尼”。对于盛田来说，要紧的是让索尼的名字响彻全世界，公司在美国市场上尚未立足，此时的妥协将会招致索尼最终的失败。盛田力排众议，明确拒绝这份订单。若干年后，盛田这样评价说：“拒绝10万台的订单，是我在职业生涯中所做的最好的商业决策。”盛田能够看淡近在咫尺的利益，而执著于树立响当当的国际品牌，我们又应当如何看待这种行为呢？
许多人还记得上海市以前曾经有过“上海牌”轿车，10多年前正是为了与大众合资而被轻易地舍弃。据媒体报道，去年东风汽车公司为标致重返中国，所付出的代价不只是法国PSA集团在与东风合资企业神龙汽车中的股份由 1992年的25%提高到50%，更重要的是东风集团花费了10多年打造的带有“东风标”的自主品牌“神龙”也在标致到来之前被雪藏。这就意味着，神龙改变了坚持十多年的培养自主品牌的战略，实施法国PSA集团的雪铁龙与标致“双品牌”战略。在神龙品牌被冷冻后，神龙汽车总经理的解释是，汽车品牌是全球化的，没有国界。在这些貌似合理的表象之下，实际上反映了我国部分企业管理者的急功近利心态、依附心态、寄生心态。一位国企领导人说：“打造具有自主知识产权的‘中国品牌’不是一朝之功。没有几代人、几十年的时间，是打造不出中国自主品牌的汽车的。”这话确有道理，品牌的价值是难以替代的，是需要长期培育的。唯其如此，我们才需要苦心经营和精心培育。如果我们本身就不做努力，不去刻意打造，那么即使100年后也不会有一个自主品牌从天而降。
近年来，一些跨国公司为了控制中国市场，在与国内企业的合资合作谈判中，往往凭借核心技术要挟中国企业放弃民族品牌，而国内企业为了获得技术上的支持，往往不得不屈从于这样苛刻的条件。在几乎所有的领域，跨国公司总是要想方设法压制中国的自主品牌，阻挠中国发展自主品牌。在汽车产业领域，原有的当家品牌 “红旗”已经因为合资而陷入苟延残喘的境地，全然没有当年高贵、典雅的气度；“上海”品牌则因为合资而被“壮士断腕”，早在10多年前就被彻底送进历史博物馆了；历经二汽人十余年努力打造出的“神龙”品牌，也同样在为合资而中途夭折，二汽东风卡车在日产全面进入之后也将命运未卜。据我们调查了解，奔驰曾经与一汽有过进行卡车合资合作的意向，最终因为要求放弃“解放”品牌而被一汽人忍痛割爱，最终与北汽结成良缘；现代曾与江淮有过进行商务用车合资合作的意向，也是因为要求放弃“江淮”品牌而被江淮人挥泪泣别，转而与广汽握手把欢。这种“自废武功”式的合资潮，将使中国企彻底丧失与外资进行利益博弈的功力。
我们当然承认，品牌不仅仅只是一个标签，它还应当有技术、质量、文化等内在的属性。品牌带给消费者的除了实际用途之外，还有精神上、心理上的价值。比如，耐克鞋的一根一线都是在中国做的，其主要价值却在于贴上了耐克商标，美国人就是靠这个品牌赚走了绝大多数利润。无论如何，至少这些利润都不姓“中”，而是姓“美”！2003年德国大众70%的利润来自于销量仅占其全球1/7的中国市场，靠的也是品牌。特别是对于那些已经形成一定市场效应的民族品牌，全力呵护尚且不及，任何人都不应当有轻视甚至糟踏的理由。在当今全球化格局中，我国企业积极参与国际竞争与合作，这本来是无可厚非的。但是，我们不应当完全倚赖外企而丧失自己的独立性。如果我们长期不能在经济高速成长中培育出自己的知名品牌来，那就需要对一些发展思路和政策进行认真反思，而不是为不发展自主品牌堆砌各种似是而非的理由来。品牌的重要性就连卖西瓜、苹果的农民都能明白，但这种最简单不过的常识问题总是被一些官员和学者一而再、再而三地拿到台面上进行研究讨论，实在令人难以理解。
从上述分析看来，吉利追求自主开发，并且在塑造自主品牌上一掷千金，就显得弥足珍贵，显得极富远见和志气。仅在今年法兰克福车展上，吉利投入的经费就高达千万元计。一些人对此不解，一些人戏称李书福是在“烧钱”。但是，如果没有这种投资，吉利的车即使造得再好，也不可能成为知名品牌。我们相信，若干年后的李书福也一定会像索尼的盛田昭夫一样，为自己今天的“烧钱”行为而庆幸和自豪。国际品牌联盟副主席弗朗西斯•麦奎尔考察中国后说：“中国企业在品牌建设方面最大的误区是低估了自己的实力，中国有能力生产优质产品，缺的恰恰是品牌的塑造。”中国的汽车工业如果长期不注重塑造自主品牌，就只能永远附着在跨国公司品牌的母体上，仰人鼻息、食人牙喙。
3、中国汽车工业完全可以低成本实现自主创新。
这些年来，中国汽车工业产生过许多“神话”，比如要有多少投资才能造车、要有多大规模才能投入研发、要到多少年后才有自主品牌等等，不一而足。比如，一位国企的领导人说：“……一定程度也要有自己的独立发展。独立到什么程度要看市场。搞到50万辆，必然有开发能力。自己只有10万辆能力，就只配做小改进和国产化，根本开发不了新车型。”另一家国企领导人也说：“借鉴国际汽车业品牌发展经验，一个成熟的汽车自主品牌的研发，一般要求企业达到200万辆的生产规模，10亿美元的固定资产投入，10亿美元的运转费用，同时还需要8000到1万人的技术研发队伍，约30个实验室，且平均两年能开发一款新车等。” 最为典型的是，华泰汽车的老总公开声称：“华泰将不会走自主研发之路，生产技术将全部来自韩国现代。在未来的发展规划中，华泰汽车孤注一掷，紧随韩国现代。华泰将自己正式定位为韩国现代在中国战略中的一员。”
但是，在100多年来汽车工业发展史上，有哪一个国家、哪一个企业是按照这种逻辑发展壮大起来的？据北京大学路风教授的相关研究报告介绍，日本汽车工业的年产量到1960年才接近50万辆，但他们此时不仅已经全面走上自主开发的道路，而且开始起飞。始终坚持自主开发的丰田公司在1955年的汽车产量是22，786辆（其中轿车占32.5%），而当其汽车产量在1960年达到近 15.5万辆时，震撼世界的丰田“精益生产模式”已经成型。韩国现代汽车1973年开始进行自主开发时的汽车产量仅为5426辆；1975年自主设计的第一款车型“小马驹”投产时，公司的年产量也不过7100辆。韩国汽车工业比中国至少晚起步十年之多，但在今天已然成为中国的技术供给者，为众多中国地方和企业趋之若骛、投怀送抱，我们又应当如何解释呢？难道中国今天在市场规模、技术、人才等方面的积累，还不如上个世纪五十年代的日本和六十年代的韩国？即使撇开这些似是而非的数字，我们也没有无所作为、自抱自弃的理由。汽车工业100多年形成的公共知识和技术环节的不断细分与专业化、中国汽车工业50多年所积累的人力资本以及中国特有的低成本优势和多样化的、高速成长的汽车市场，都使得我们完全有可能形成自身特有的进入方式和竞争优势。
从吉利的成长来看，首先，自主研发的企业通过独立研发或者与国内外设计公司的合作研发，可以省去大量的技术转让费用、产品提成费、大量的外方人力投入费用。虽然本土企业与外方（或国内的设计公司）合作开发车型要向对方支付相应的合作费用，但这笔费用比起合资框架下所需要交纳的费用相比，完全不在一个量级上。在开发过程中，虽然向哈飞、奇瑞、吉利这样的企业，同样也会向第三方专业公司支付一些检验费、鉴定费，例如在底盘方面的莲花公司，在发动机方面的 FEV、AVL等公司。但自主研发企业与这些国外专业公司之间的合作纯粹是短期的委托行为，而绝非是在合资企业中“连改一个螺丝钉都要送到德国本部进行验证 ”的情况，因而无论是在支付金额上还是外方对本土企业技术能力发展的影响上，都不可同日而语。
其次，由于本土企业自主掌握了车型开发的知识产权和技术能力，因此模具、生产设备、零部件的采购都毫无疑问地控制在中方手里。而本土企业首先能够根据中国的技术体系和价值网络来设计自身的系统，从而在采购上获得很高的性价比。例如吉利和奇瑞都不约而同地通过知识的交流互动来建立自身的核心零部件供应体系，一方面获得了配套体系能力的持续提升，同时也获得了更好的性价比。而在生产线的建设上，由于生产线完全是由中方主导来设计的，中国企业不仅仅可以采购一些质量可靠价格优惠的国产设备，同时即便是在对外采购上，同样也可以货比三家，同时获得最佳的价格。例如吉利通过对外进行技术学习，同时在国内与设备厂商合作建立起自己的变速箱生产线；奇瑞以我为主搭建了国际一流水平的涂装线等等。在一汽大众，一个车间所需采用的模具费用高达1.5亿之巨，而相应的建设项目在吉利的宁波基地大概支出仅为 1000万左右。一汽大众捷达旧的卡具引进费用就达4-5亿人民币，而吉利一个产品的卡具开发大概只需要2亿元左右。
第三，在汽车生产产品上，自主研发企业在设计上具有先天的成本优势。就具体某项产品而言，汽车业内有这么一句话：“成本的90%是由设计决定的”。即产品设计决定了产品制造成本的绝大部分（不包括基础设施的投入成本），如你将要达到何种性能，因而需要采用什么类型的零部件。本土自主研发企业所设计开发的车型，都是以本土消费者为目标，从本土市场特征出发，并根据企业可发展的配套体系作为设计的；而合资企业从国外引进的车型，虽然在零部件国产化中可以部分地借用中国廉价的劳动力，但是绝不可能根据中国的市场需求和工业基础修改或新创他们的产品系统设计。这正是本土自主研发的企业为何在同挡车型上一贯具有价格优势，从而频频主导“价格战”的主要原因。而从历史看来，合资企业“昂贵”的产品设计也给了本土企业相应的机会，例如1999年，当吉利的6360豪情正是推向市场时，夏利的售价还在13万左右，这给了豪情系列极大的价格空间，成为吉利车占领市场的一个重要机会。
4、本土市场是中国汽车工业成长的根基
在吉利的企业文化中，有一条最为引人瞩目：造老百姓买得起的好车。在中国长期以“官车”主导的市场格局下，在一款“普桑”长达十几年维持20余万元单价的垄断格局下，中国汽车对于广大普通的老百姓来说只是一个遥远的梦想。
但是，汽车工业发展的规律终将推翻这些人为的“定律”。今天，吉利、奇瑞等企业的相继崛起，使得汽车这种在西方国家只是作为代步工具的产品终于在中国还以本来面目，距离全体国人渐行渐近。这在很大程度上是国民经济发展的结果，但如果我们不自主创新，不发展自主的轿车工业，这个过程很可能会拉得很长很长。吉利立足于本土市场、立志于造老百姓买得起的好车，至少有以下两个方面的意义：
第一，给中国亿万百姓带来福祉。我们始终坚持认为，在中国汽车领域有没有吉利和奇瑞这样坚持走自主创新道路的企业，对中国的普通消费者来说有关完全不同的意义。据有关资料分析，美国通用在中国是以占其全部 3%的产量，获取25%的利润，在美国的单车利润仅为145美元，而在中国高达2300美元；大众在中国以占全球14%的产量，获取了80%的利润；广州本田在日本的售价只相当于16万元人民币，在中国卖到了30多万。我们的国民在消费和国外同样产品和服务的时候，要比别人多付出一倍以上的代价，根本原因就在于彼此之间自主创新能力的区别！
这种状况不仅仅表现在汽车产业领域。比如，我国一台电视的平均利润不到10元钱，尽管彩电出口位居世界第一，但即使是长虹、TCL、康佳这样在国内威望极高的品牌，出口却必须有89%要贴上国外的牌子。我国贴牌生产手机的专利费约占售价的20%，我国生产企业的实际利润率不到10%。我国计算机毛利目前只有5%左右，如果有自主的芯片和操作系统，利润可上升到40%。商务部提供的一份资料显示，我国出口1亿双鞋挣来的外汇才够换回一架空中客车，出口约8亿件衬衫才能抵一架空客380。据2003年的统计数据，2002年中国制鞋总产量达60多亿双，相当于中国人为全世界每个人做了一双鞋，其中出口43亿双，每双鞋的平均价格只有2.4美元。……
在这种贸易格局的背后，我们可以看到高端与低端、控制与被控制之间迥然不同的命运——中国以自己极其廉价的资源和劳动力以及生态环境的透支作为代价生产出了各类产品，再极其廉价地出口到国外，反而还要不断地遭受反倾销、技术贸易壁垒等的困扰。更为严峻的问题是，据统计，目前我国对外贸易的比重已超过GDP的70%，这个数据起码反映出一个基本事实：即中国的生产与中国人口的消费是脱节的，我们的生产结构主要是服务于他人消费的。这种状况一方面造成生产和出口供过于求，企业间不得不陷入低价竞销；另一方面造成资源大量消耗和生态环境的严重破坏。
事实上，作为一个拥有13亿人口的巨大经济体，中国在实现赶超和经济社会全面协调发展的过程中，具有韩国、新加坡等其它新兴工业化国家都不具备的独特优势，即大市场优势。在坚持不断开放的基础上开发自身的大市场，依托国内消费需求不断培育和增强自主创新能力，这是中国企业发展的必由之路，也是真正的富民强国之路！更为重要的是，中国的企业和企业家有责任、有义务创造出能够有效服务于13亿人民紧迫需求的产品和服务。如果忘了这个最根本的立足点，这个企业就很难真正有所作为。
第二，遵循技术能力成长的基本规律。研究表明，技术创新能力的成长从来没有捷径，必须来自于企业自身长期不懈的技术创新实践。对于我国的众多企业来说，期望通过引进技术或合资而使自己脱胎换骨，成为有竞争力的企业，其结果要么就是“为他人做嫁衣裳”，要么就是“消化不良”。在汽车工业领域，从整车设计、关键零部件的制造到系统集成，其中所涉及的技术门类十分繁杂，掌握其中各个环节的内容及其相互之间的关系，只能有赖于企业自身的积累。而且，这种“Know How”的知识，也正是一个企业竞争力的真正核心，是用多少钱也买不来的。
吉利从自身的实际出发，定位于中国自身的市场需求，从低端做起。用李书福的话来说，就是“把最基本的东西搞懂”。中国汽车界迄今唯一的中国工程院郭孔辉院士认为，吉利的成长路径，恰恰是一个企业技术能力积累所必须经历的过程，是符合汽车产业发展规律的正确选择。事实上，中国13亿人口造就出的多样化市场需求，给众多企业提供了技术与产品选择的空间。这种最为典型的“本土优势”本来应当成就许多企业自主创新的信心和动力，但由于体制和政策等多方面的原因，我们没有能够看到这种局面在众多国有汽车企业中形成，而是往往表现得千篇一律、千人一面，缺乏自主开发各种潜在市场的主动性。
需要再次强调，技术能力与生产规模没有必然联系。中国今天在许多领域的生产规模都达到了世界第一，据说品种已达到100余种，但我们在这些领域的创新能力却不能令人满意。实践证明，能力来源于有组织的学习和持续的积累，否则就永远也不可能形成，不可能有朝一日从天下掉下来。一些学者和国企的老总认为应当达到多大的规模才能谈技术创新，谈自主研发，谈自有品牌。归根到底，这种观点只能是为不进行自主创新寻找借口，为心甘理得地躺在外国技术和品牌上寻找借口，与汽车产业发展规律完全不相符合。
